——編 者
鞍鋼集團(tuán)
圍繞“授權(quán)+同利” 增強(qiáng)內(nèi)生動(dòng)力
從2011年投產(chǎn)后連續(xù)虧損、一度被認(rèn)定為“僵尸企業(yè)”，到2016年實(shí)施契約化承包經(jīng)營(yíng)、當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，再到2020年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)9.44億元、同比增長(zhǎng)15%……鞍鋼集團(tuán)朝陽鋼鐵公司經(jīng)歷了一場(chǎng)“重生”。
與朝陽鋼鐵類似，鞍鋼集團(tuán)此前也走入過經(jīng)營(yíng)困境。分析原因，鞍鋼集團(tuán)黨委副書記栗寶卿總結(jié)了三點(diǎn)：體制機(jī)制短板突出，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力不足、職工積極性不夠；剝離企業(yè)辦社會(huì)職能和解決歷史遺留問題任務(wù)艱巨；鋼鐵行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。
如何增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力？出路唯有改革。“兩次改革，兩次脫胎換骨。”朝陽鋼鐵公司總經(jīng)理?xiàng)钚裣蛴浾呋仡櫫烁母餁v程：2016年，第一次改革，以“簡(jiǎn)化、瘦身、放權(quán)”為重點(diǎn)，員工減掉一半多，勞動(dòng)生產(chǎn)率提升60%，初步解決了人員冗余、效率低下的問題；2020年，第二次改革，以經(jīng)營(yíng)建模、“授權(quán)+同利”、成本變革為重點(diǎn)完善市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制。
“授權(quán)”，就是讓更貼近市場(chǎng)的崗位有更大決策權(quán)和話語權(quán)。
鞍鋼集團(tuán)突破管理層級(jí)，對(duì)朝陽鋼鐵“穿透式”授權(quán)，允許其工資總額實(shí)行預(yù)算備案制、對(duì)超額利潤(rùn)部分單獨(dú)核算，賦予其更大的薪酬分配自主權(quán)；子企業(yè)鞍山鋼鐵將固定資產(chǎn)投資、選人用人、薪酬分配、物資采購、市場(chǎng)銷售等權(quán)力下放給朝陽鋼鐵；朝陽鋼鐵自身也實(shí)施內(nèi)部精準(zhǔn)授權(quán)，把機(jī)構(gòu)編制、選人用人、薪酬分配、采購和副產(chǎn)銷售決策等權(quán)力下放給廠長(zhǎng)、工區(qū)長(zhǎng)，下屬“四廠三中心”自主經(jīng)營(yíng)，成為獨(dú)立的內(nèi)部市場(chǎng)主體。
“同利”，就是變革分配機(jī)制，強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)收益共享。
一方面，在薪酬分配上做文章，讓一線員工先享超額利潤(rùn)紅利，執(zhí)行層分配占比84%。2020年，超額利潤(rùn)提取1/3全員共享，生產(chǎn)操作崗位人均收入同比增長(zhǎng)39.4%，實(shí)現(xiàn)了收入和效益同步增長(zhǎng)。
另一方面，在選人用人上，建立市場(chǎng)化選拔任用機(jī)制。比如“兩去一分離”，通過去身份、去臺(tái)階、崗級(jí)分離強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)。去年，17名生產(chǎn)操作人員走上管理技術(shù)崗位，其中8名年輕職工成功競(jìng)聘廠長(zhǎng)助理崗位。
以朝陽鋼鐵改革為樣本，鞍鋼在全集團(tuán)推廣“授權(quán)+同利”市場(chǎng)化改革。按照“集團(tuán)總部管資本、子企業(yè)管資產(chǎn)、制造單元管生產(chǎn)”的三級(jí)管控架構(gòu)，堅(jiān)持“應(yīng)放盡放”，集團(tuán)精簡(jiǎn)審批事項(xiàng)24.4%，對(duì)子企業(yè)審批事項(xiàng)最多45項(xiàng)、最少31項(xiàng)，推動(dòng)“集團(tuán)—子企業(yè)—單元企業(yè)”逐級(jí)授權(quán)放權(quán)落實(shí)到位，打造直面市場(chǎng)的各級(jí)經(jīng)營(yíng)主體。職工收入也穩(wěn)步增長(zhǎng)，2020年，在崗職工工資增長(zhǎng)10.5%，今年一季度又提高10.9%。
2020年，鞍鋼實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)134億元，創(chuàng)歷史最好水平；今年1月至4月，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效益再創(chuàng)新高，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)108億元，是去年同期的16倍，是2019年同期的8倍。“設(shè)備還是原有設(shè)備，職工也還是原有職工。通過改革，企業(yè)活力動(dòng)力顯著增強(qiáng)、效益顯著提升。”栗寶卿說，國(guó)企改革三年行動(dòng)中，鞍鋼確定的76項(xiàng)改革任務(wù)已全面啟動(dòng)，下一步集團(tuán)將堅(jiān)定不移推進(jìn)改革，努力實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。（記者 劉志強(qiáng)）
中國(guó)一重
向市場(chǎng)要效益 以改革促發(fā)展
今年1至4月，利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)38.3%、營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)12.9%。這是中國(guó)一重交出的亮麗“成績(jī)單”。
很難想象，幾年前的中國(guó)一重，還是另一番景象：機(jī)構(gòu)臃腫、包袱沉重、觀念陳舊，2014年至2016年連續(xù)3年虧損，一重股份一度面臨退市風(fēng)險(xiǎn)。
轉(zhuǎn)變?cè)从诟母铩?ldquo;面對(duì)重重壓力，我們開展了大討論，大家一致認(rèn)為，要想讓一重走出困境，除了改革別無他法。”中國(guó)一重集團(tuán)公司黨委副書記張振戎說。
改革第一步，解放思想、轉(zhuǎn)變觀念。具體怎么干？領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭跑市場(chǎng)。集團(tuán)要求，領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人每月要走訪20家單位，跑市場(chǎng)、盯回款，以此培養(yǎng)市場(chǎng)意識(shí)。
2017年以來，中國(guó)一重動(dòng)真碰硬，堅(jiān)持“不變思想就換人”。截至目前，共調(diào)整觀念滯后、不適應(yīng)改革發(fā)展需要的領(lǐng)導(dǎo)干部98人。在此基礎(chǔ)上，中國(guó)一重確立了以營(yíng)銷為龍頭的經(jīng)營(yíng)新機(jī)制，做到“市場(chǎng)在哪里，銷售工作就做到哪里”。
改革第二步，建立市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)管理的關(guān)鍵在于人。為更好激發(fā)員工積極性，中國(guó)一重全面推行“兩個(gè)合同”制度，以勞動(dòng)合同解決身份問題，以崗位合同解決進(jìn)出問題。
中國(guó)一重還積極推行差異化薪酬制度，做到“五個(gè)傾斜”——向營(yíng)銷、高科技研發(fā)、高級(jí)管理、高技能、苦險(xiǎn)臟累等五類人員傾斜。同時(shí)，將職工收入增長(zhǎng)目標(biāo)納入企業(yè)年度計(jì)劃和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，使薪酬分配與預(yù)算完成情況、績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。
“有面子有實(shí)惠，腰包鼓了，干勁十足。”中國(guó)一重鑄鍛鋼事業(yè)部熱處理廠熱處理三班班長(zhǎng)王國(guó)峰是薪酬改革的受益者，作為高技能人才，他可在正常收入基礎(chǔ)上，每月享受公司專項(xiàng)補(bǔ)貼5000元。
通過制度建設(shè)，中國(guó)一重實(shí)現(xiàn)了從“機(jī)構(gòu)臃腫”向“精干高效”轉(zhuǎn)變、從“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變、從“大鍋飯”向“差異化”轉(zhuǎn)變。
改革第三步，建設(shè)以企業(yè)為主體、市場(chǎng)為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的開放式科技創(chuàng)新體系。一方面，完善分紅、股權(quán)等不同形式的獎(jiǎng)勵(lì)分配機(jī)制，明確技術(shù)、研發(fā)人員可連續(xù)3年從科研成果轉(zhuǎn)化投產(chǎn)的利潤(rùn)中提取5%作為分紅。另一方面，積極推進(jìn)全員創(chuàng)新，設(shè)立創(chuàng)新活動(dòng)室110個(gè)，凝聚創(chuàng)新人才3000余人，完成基層創(chuàng)新課題620項(xiàng)，累計(jì)創(chuàng)效近7億元。2017年以來，中國(guó)一重研發(fā)投入年均增長(zhǎng)率達(dá)32.9%，2020年研發(fā)投入增長(zhǎng)率更是高達(dá)76.5%，累計(jì)承擔(dān)國(guó)家重點(diǎn)科研任務(wù)28項(xiàng)，獲省部級(jí)以上科技進(jìn)步獎(jiǎng)26項(xiàng)。（記者 李心萍）
中國(guó)一汽
重塑體制機(jī)制 強(qiáng)化自主創(chuàng)新
不燒汽油，改燒氫氣；不僅實(shí)現(xiàn)內(nèi)燃機(jī)零碳排放、污染物零排放，熱效率指標(biāo)同樣國(guó)際領(lǐng)先……日前舉辦的一次品牌展覽上，中國(guó)一汽設(shè)計(jì)研發(fā)的氫能發(fā)動(dòng)機(jī)吸引了不少人關(guān)注。
過去一年，一汽自主開發(fā)的高效雙電機(jī)混動(dòng)系統(tǒng)、國(guó)內(nèi)首創(chuàng)并量產(chǎn)的縱置濕式雙離合自動(dòng)變速器等43項(xiàng)關(guān)鍵核心技術(shù)取得重大突破，獲得授權(quán)專利2814項(xiàng)，同比增長(zhǎng)183%，專利公開數(shù)量名列汽車行業(yè)第一。
自主創(chuàng)新成果的接連問世，源自中國(guó)一汽體制機(jī)制改革的不斷深入。近年來，中國(guó)一汽對(duì)企業(yè)內(nèi)部體制機(jī)制進(jìn)行了全面重塑，有效激發(fā)了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的精氣神——
調(diào)整組織架構(gòu)和管理體制。一汽明確了“瞄準(zhǔn)市場(chǎng)、聚焦自主、強(qiáng)化創(chuàng)新、突出體制機(jī)制”的改革重點(diǎn)，對(duì)企業(yè)管理體制和組織架構(gòu)動(dòng)了場(chǎng)“手術(shù)”。過去，集團(tuán)總部承擔(dān)的多為規(guī)劃、統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)、監(jiān)管等職能，如今，一汽逐漸摸索出一套解決“總部機(jī)關(guān)化”傾向的管干結(jié)合、分類管控新模式。通過創(chuàng)新化、體系化、數(shù)字化建設(shè)，既進(jìn)一步提升了集團(tuán)“管”的能力和效能，又理順了總部和分子公司的管理關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了各業(yè)務(wù)單元研產(chǎn)供銷一條龍、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，有效強(qiáng)化了各業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)主體功能。
持續(xù)完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制。2017年，一汽全面啟動(dòng)以干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進(jìn)能出、機(jī)構(gòu)能增能減為核心的“四能”改革，總部率先、分子公司跟進(jìn)，2.8萬多人參加競(jìng)聘，1700多人進(jìn)入人崗匹配中心待崗。2020年，又面向全員實(shí)施新三年任期改革，基本達(dá)成傳遞壓力、增強(qiáng)動(dòng)力、激發(fā)活力、提高能力的目標(biāo)。
調(diào)整科技創(chuàng)新體制機(jī)制。創(chuàng)新研發(fā)模式，構(gòu)建一汽、東風(fēng)、兵裝（長(zhǎng)安）央企新型汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新聯(lián)合體，與20多家中央企業(yè)開展戰(zhàn)略合作，與中科院、吉林大學(xué)等成立31家協(xié)同創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室、5家基礎(chǔ)應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室。打造人才高地，搭建人才成長(zhǎng)通道，制定實(shí)施“創(chuàng)新十條”等政策，持續(xù)加大創(chuàng)新項(xiàng)目和科研團(tuán)隊(duì)激勵(lì)力度。提高研發(fā)投入強(qiáng)度，2020年一汽研發(fā)投入206億元，較2017年增長(zhǎng)48.4%，其中紅旗品牌研發(fā)投入占營(yíng)業(yè)收入比重達(dá)10%以上。
全面深化改革，推動(dòng)一汽經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)中向好，自主品牌快速發(fā)展。2020年，一汽實(shí)現(xiàn)銷量370.6萬輛，同比增長(zhǎng)7.1%；營(yíng)業(yè)收入6974.2億元，同比增長(zhǎng)12.9%，實(shí)現(xiàn)銷量、收入、利潤(rùn)同時(shí)快速增長(zhǎng)；紅旗品牌、解放品牌銷量分別從2017年的4700多輛、29.1萬輛增至2020年的20萬輛、47.4萬輛。（記者 王政）
