混合所有制改革以來，洛鉬集團主營收入增長58倍，利潤增長4倍，總資產增長113倍，國有凈資產增長38倍，其改革經驗具有樣本意義。
工人在洛陽鉬業(yè)三道莊露天礦智能調度中心遠程遙控挖掘機作業(yè) 李嘉南 攝
困境逼出兩次“混改”
洛鉬集團的前身是1969年原冶金部在河南省洛陽市欒川縣興建的一個小型鉬選廠，長期以來企業(yè)發(fā)展依賴市場價格。1996年至2002年，國內外鉬價低迷，加之經營機制不活，企業(yè)處于半停產狀態(tài)。“當時6000名職工有一半放假，拖欠養(yǎng)老保險金5000多萬元。”洛鉬集團副總經理井石滾說。
2003年初，鉬市場價格上揚，洛鉬集團急需資金擴產，恰逢國企產權制度改革打響，欒川縣決定借改革之風，引入外來戰(zhàn)略投資者解決資金困難，同時進行現代企業(yè)制度改造。當時政府要求絕對控股，多家企業(yè)退出競標，上海鴻商產業(yè)控股集團（簡稱上海鴻商）最終中標。2004年，上海鴻商投入資金近1.8億元，成為洛鉬集團第二大股東。
改制獲得資金后，洛鉬集團一方面加速擴產，2006年的日采選礦能力達到2003年的6倍；另一方面剝離汽修廠、子弟學校等10個輔助單位，花8000多萬元完成職工身份合同制轉換，提升科學管理水平。到2007年，公司營業(yè)收入已達71億元，實現利潤31億元。同年4月，洛鉬集團在香港上市。
2008年，美國次貸危機爆發(fā)，金屬市場價格下跌，洛鉬集團再次凸顯出經營狀況依賴市場價格起伏的弱點，另外國有主導體制下發(fā)展戰(zhàn)略不清、機構臃腫、紀律散漫等問題也比較突出。2009年至2012年，公司盈利大幅下降，其中2012年利潤總額同比下降40%。
據洛陽市國資委相關負責人介紹，基于對洛鉬集團的了解，也基于上海鴻商2004年以來作為第二大股東表現出的良好政治意識、經營操守及業(yè)績，洛陽市委、市政府于2012年底邀請上海鴻商對洛鉬集團的改革出謀劃策。經協商，上海鴻商以市場化方式增持股份到36.01%，超越原第一大股東國資所持的35.01%，以第一大股東身份開始主導洛鉬集團的改革。
“三板斧”殺出新天地
半月談記者采訪了解到，“混改”以后，洛鉬集團快速成長為“全球礦業(yè)巨頭”，主要是因為在改革的基礎上成功實施了三大戰(zhàn)略。
——低成本運營。洛鉬集團首先加強管理降成本，第二次“混改”后的第一年（2013年），公司管理費用下降5000多萬元，浪費大幅減少，當年因鉬鐵價格下降導致減利的2個多億，全部被狠抓管理所消化。其次通過技術創(chuàng)新降成本，強化科研攻關提升選礦技術，白鎢回收率由40%提高到78%，銅回收率由30%提高到50%。另外就是逆周期并購長壽命、高品位、低成本的海外資源，如在國外的一些銅鈷礦，銅礦開采品位是國內的近10倍。
洛鉬集團董事長袁宏林說，“混改”推動公司通過管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、逆周期并購優(yōu)質資源等方式，創(chuàng)造了洛鉬集團獨特的低成本優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展勢能。
——從管資產到管資本。借助上海鴻商豐富的資本運作經驗，洛鉬集團分別于2007年、2012年在H股、A股上市，截至目前利用資本市場金額累計超過400億元。充足的資金給洛鉬集團迅速擴大產能、應對市場低迷、海外并購提供了保障。
“上市也使公司管理與國際接軌，視野更開闊，目標更遠大，徹底跳出縣城企業(yè)的思維，朝著打造一家國際化資源公司的目標邁進。”井石滾說。
——海外并購。踐行“一帶一路”倡議，洛鉬集團組建海外并購團隊，實施逆周期精準并購，使公司2017年的營業(yè)收入增兩倍、利潤增近3倍。
河南省社會科學院院長谷建全認為，正是“混改”解放了生產力，激發(fā)了內生動力，提升了國際市場競爭力，使洛鉬集團能在國際舞臺開辟新天地。
洛陽鉬業(yè)三道莊露天礦 李嘉南 攝
讓“混改”企業(yè)兼具雙重優(yōu)勢
洛鉬集團“混改”的決策者、參與者及相關專家認為：洛鉬集團騰飛的經驗表明，在充分競爭行業(yè)和領域中，國資部門在參股控股比例上要大膽解放思想，充分發(fā)揮市場競爭體制機制作用，真正實現從“管企業(yè)”到“管資本”轉變，讓“混改”企業(yè)釋放出國企、民企雙重優(yōu)勢，才是增強國有經濟活力、實現國有資產保值增值目標的關鍵。
“對充分競爭行業(yè)和領域，在選擇可靠的戰(zhàn)略投資者的基礎上，國資可以逐步退出控股地位，讓優(yōu)質的社會資本擔當第一大股東，建立‘國資引導，民資主導’的市場體制機制，從根本上破除原有的體制機制弊端。”谷建全說。
二次“混改”后，企業(yè)人事權由地方黨委轉交給了第一大股東上海鴻商，洛鉬集團隨后裁撤處級機構3個、撤職和降職使用副處級以上干部25人，裁撤科級機構13個、裁減科級干部169名。
“解決了職工收入‘大鍋飯’、管理跑冒滴漏等問題，公司建立起高效、低成本的現代企業(yè)制度，在管理架構、用人機制、投資決策等方面實現根本性市場化轉型。”井石滾說。
從“管企業(yè)”到“管資本”是混合所有制改革的方向。2013年，洛陽市政府組建洛陽國宏投資集團有限公司，成為其在洛鉬集團中的股權代表。然而，國資并沒當“甩手掌柜”，在企業(yè)合規(guī)性經營、保障職工利益等方面依然發(fā)揮重要作用。
袁宏林說，洛鉬集團既具有民營企業(yè)理念先進、機制靈活、用人靈活、決策快捷等優(yōu)勢，又擁有國有企業(yè)規(guī)范、系統(tǒng)的管理底蘊和較好的政府支持，二者得到良好交融和互補，才使得公司取得今日的發(fā)展成績。（半月談記者 王圣志 劉懷丕 張浩然 刊于《半月談》2020年第19期）
